Der er ikke noget så godt som at starte på noget nyt.
Spillepladen er helt ren og der er næsten ingen begrænsninger på hvad det kan blive til. Motivationen for at handle og gøre en helt særlig forskel er stor. Det kan ikke gå hurtigt nok med at komme i gang!
Det er en ting at starte som faglig person med et håndgribeligt område. Der er hurtigt noget der kan gøres i samarbejde med andre specialister. Det er noget andet at starte i en stilling som leder. Ledelse handler bl.a. om at påvirke andres handlinger i en tilnærmelsesvis ens retning. Der er ikke “noget” at tage fat i på samme måde. Ledelse er immaterielt.
Et fænomen som kobler sig til opstarten i en ledelsesposition er “De Første Hundrede Dage”. Jeg ved faktisk ikke hvor de 100 dage som antal kommer fra. Måske passer det med prøvetiden? Måske tager det 100 dage før man er opslugt af en kultur? Måske er det bare et godt tal….100?
Anyway…..Der er groft sagt to veje det kan gå med de der 100 dage:
Den udadtil handlekraftige: Efter 100 dage har jeg sat mig solidt i stolen og er godt i gang med at rette til i forhold til mine ambitioner og de forventninger som (måske) blev sat til min ansættelse.
Den indadtil handlekraftige: Efter 100 dage har jeg opbygget så stærkt et vidensgrundlag at jeg endeligt kan sætte mig i stolen og tage langsigtede begrundede beslutninger.
Det er ikke mange der er uenige i, at resultatet af den indadtil handlekraftige tilgang er bedst….i teorien…. Når den nye leder har læst alle de gode checklister og planer for de første 100 dage, har mindet sig om det fornuftige i ikke dag et at kaste sig ind i kampen og holde sig cool, så alligevel ender i en handlingsrus af velmente gode ideer, ændringer og hurtige tiltag er det fordi 100 dage også er virkeligt lang tid at holde ud selv!
Det er lang tid fordi alle øjne hviler på den nye leder.
Der er sikkert sat nogle forventninger til lederen under ansættelsen, som hun kan føle sig forpligtet til at opfylde. Der er måske en stærk påvirkning fra dele af medarbejdergruppen om at ændre det “vi er enige om er himmelråbende tåbeligt”. Og der kan også være et selvbillede af, at det gælder om at sætte sig i scene som den handlekraftige og dygtige ledende leder. Alle de ovennævnte kan bidrage til at skabe uro hos den nye leder om at der skal gøres noget. Noget der beroliger lederen selv, medarbejderne eller chefen.
Der skal findes på noget der lukker uroen, eller usikkerheden som er et andet ord for den oplevede uro – lederen bliver kreativ!
Psykologen og psykoterapeuten William Halton er bredt anerkendt for sit arbejde med kreativtet og oplevelsen af den i organisationer. Det vil lægge mange minutter til din læsetid, hvis jeg skulle folde det store teoriapparat ud, så jeg gør det helt kort.
Der er tre lag af kreativitet vi kan observere :
Den initierende kreativitet, hvor lederen selv finder på handlinger, eller handler ureflekteret på andres ønsker om ændringer. Den er hurtig og hjælper til at dulme uroen. “Det er bedre at gøre noget, end at lade være”. Lederens beslutning er god og det bestående er dårligt i en udadtil rettet handlekraft.
Den reparerende kreativitet handler om at finde handlinger som afbøder den negative konsekvens af den forhastede beslutning. Det er her vi ser kontraordrer eller forklaringer der ikke fulgte med i første omgang. Lederen må erkende skaden i den måske ikke gennemtænkte, men dog hurtige beslutning, og rode sig ud af det igen.
Den udviklende kreativitet handler om at tage en åben tilgang til usikkerheden og holde ud. Her erkendes eget selvbillede, medarbejdernes pres for forandring og egen chefs forretningsmæssige forventning. Der er også andre ting som bliver tydelige og nødvendige, efterhånden som lederen venter og undersøger. Lidt ligesom at se op på nattehimlen, hvor kun månen er tydelig først. Lidt efter lidt kommer flere stjerner frem og måske endda mælkevejens stjernetåge. Det er der alt sammen, men det tager tid og tålmodighed at få overblikket.
Lederen skal handle indadtil og modstå uroen indtil det står klart, hvad der er den rette beslutning, taget under hensyn til de ofte modsatrettede behov der er i alle organisationer. Og ikke sjældent i lederens egen erkendelse af hendes perspektiv alligevel var for snævert.
Her kan en periode som eks. 100 dage tjene til at hjælpe lederen og organisationen til at søge den udviklende kreativitet. Når vi har et defineret mål i fremtiden og sagt det, så er det lettere at holde usikkerhed og utålmodigheden ud.
Det er stærkt når en rekrutteret leder siger til sin egen chef og sine medarbejdere:
“jeg tager ikke store beslutninger før den og den dato. Indtil da lytter og spørger jeg, så vi kan finde den bedste vej videre sammen, både med det der allerede har fælles værdi og de nye ting vi skal til at prøve sammen.”
Og når det er sagt så binder bordet!
Der er et godt råd jeg fik da vi købte hus. Det var at vi ikke skulle gøre noget i haven før vi havde set den an en hel sommer. Selvom det var virkeligt svært og virkeligt kedeligt, for der skulle jo ske noget, så er den gamle haves blomster nogle af de smukkeste steder i vores egen have her 10 år efter.
Hvis jeg ikke havde lyttet og holdt ud, ville jeg have en stor kedelig græsplæne, med en stor ekstraregning til planter.